Kategorie-Archiv: Firmenarchitektur

Ausgezeichnet

Am letzten Freitag hat die Panoramagalerie auf Pilatus Kulm im KKL Luzern den Award für Marketing + Architektur 2012 erhalten.

Der 2011 eröffnete Neubau von Graber & Steiger Architekten Luzern stilisiert die räumliche Kontinuität zwischen den bestehenden Hotelbauten, dem touristischen Standort und der alpinen Bergwelt. In einem Interview haben die Architekten dem Büro für Stadtfragen ihr Entwurfsprinzip form follows mountain erläutert. Die Architekturkritik ist im Werk, bauen + wohnen, Nr. 12/2011 erschienen.

Der Award für Marketing + Architektur wurde zum dritten Mal vergeben. Die Auszeichnung will beispielhaft aufzeigen, wie Firmen, Institutionen, Architektinnen und Architekten sowie Bauherren die Architektur als Marketinginstrument einsetzen. Den letzten Ward 2010 gewann die Jugendherberge Scuol.

Bild: Dominique Marc Wehrli

Kontinuität vor dem Ruhestand

1986 installierte die Deutsche Bank AG vor dem Haupteingang ihrer Zwillingstürme in Frankfurt die Kontinuität, eine für diesen Ort realisierte Plastik von Max Bill. Im Zuge der Sanierung der Türme wurde der Monolith im Februar 2008 temporär umplatziert. Die Skulptur passe nicht mehr auf den Vorplatz, sie soll vor weiteren Erschütterungen durch die unterirdische S-Bahn geschützt werden und künftig die Parkanlage neben der Bank aufwerten, so die Bank. Im Juli erhält die Kontinuität ihren neuen Standort. Die Geschichte klingt nach einem Ruhestandort für ein Kunstwerk.

Bilder: Büro für Stadtfragen (Frankfurt, 5. April 2011)

(sta) Das Hochhaus der Deutschen Bank AG (DB) in Frankfurt entstand zwischen 1979 und 1984 nach den Entwürfen von Walter Hanig, Heinz Scheid und Johannes Schmidt. Im Anschluss an den Wettbewerb für die umfassende Sanierung 2007 wurde die Kontinuität von Max Bill, die 1986 vor dem Haupteingang der Bank installiert wurde, im Februar 2008 entfernt. Seither wird sie 100 Meter südwestlich, im Vorgarten der Villa Sander an der Mainzer Strasse, zwischengelagert, aus mehreren Gründen, wie Pressesprecher Klaus Thoma erklärt: „Die Logistik für den Umbau erforderte vor dem Haupteingang genügend Platz für den Baustellenbetrieb. Zudem wurden an der Kontinuität kleine Risse festgestellt, die aufgrund der zunehmenden Erschütterungen durch die unterirdischen S-Bahn-Fahrten entstanden sind.“ Die interne Diskussion habe auch aufgezeigt, dass die Skulptur von Max Bill, so Thoma, in ihrer Dimension aus heutiger Sicht nicht mehr an den Standort vor dem Haupteingang passe. Welche Argumente in welcher Reihenfolge, wann und unter welchen Vorzeichen nun tatsächlich zum Entscheid für einen Standortwechsel geführt haben, bleibt dennoch nicht ganz nachvollziehbar.

Zeichen stehen auf Veränderung

Das Sanierungsprojekt war der Bank Anlass genug, um neben der Leistung und Wahrnehmung des Gebäudes auch die Umgebung aufzufrischen und dadurch den Wert der Immobilie zu steigern. Die Bank hat den dreijährigen Umbau ihrer Zentrale genutzt, um eine Vielzahl zukunftsgerichteter Ideen vor allem im Bereich der Ökologie zu realisieren, die Ressourcen- und Energieeffizienz der Türme wurde mit den jeweils höchstmöglichen Zertifikaten LEED-Platin und DGNB-Gold prämiert: Der Energiebedarf wurde um die Hälfte, der Verbrauch von Wasser um über 70 Prozent und die CO2-Emissionen um fast 90 Prozent verringert. Im Werbeprospekt zu den Greentowers, wie die Zwillingstürme nun in der Marketingsprache genannt werden, ist nachzulesen, unter welchen Vorzeichen die Bank intern über die Zukunft von Max Bills Skulptur argumentiert haben könnte: „Dank einer besseren Einbindung (Anm: der Greentowers) in das städtebauliche Umfeld und zahlreicher neuer attraktiver öffentlicher Angebote wird das urbane Umfeld aufgewertet.“ Am 24. Februar 2011 wurden die beiden 155 Meter hohen Türme wiedereröffnet. Fast auf den Tag genau vor 26 Jahren, im Februar 1985, war der Hauptsitz der Bank an der Taunusanlage 12 eingeweiht worden.

Wertvolles Wahrzeichen

Die Türme der DB sind ein Wahrzeichen der Stadt Frankfurt und des Finanzplatzes Deutschland. Josef Ackermann, Vorsitzender des Vorstands der Deutsche Bank AG liess sich anlässlich der Feierlichkeiten zum Abschluss der Gebeäudesanierung so verlauten: „Diese Türme sind ein Markenzeichen (…) und stehen im wahrsten Sinne des Wortes für die Deutsche Bank. Hier sind wir im besten Sinne des Wortes zuhause.“ Und Mario Bellini, der für die Sanierung und den Umbau verpflichtete Designer und Architekt aus Mailand, ergänzte in ähnlicher Tonlage: „Die Türme stehen symbolisch für ein über viele Jahre gewachsenes und sehr solides Unternehmen, das auf festen Beinen steht, zugleich aber hoch dynamisch ist.“ Bemerkenswert: In seinem siegreichen Wettbewerbsbeitrag, der u.a. den nun realisierten, neuen Eingangsbereich im Sinne einer offenen Vitrine vorsah, durfte Max Bills Kontinuität an ihrem Standort vor dem Haupteingang bestehen bleiben.

Auch wenn Bill’s Plastik über 20 Jahre lang an ihrem ursprünglichen Standort vor dem Haupteingang gewirkt hat: Angesichts der Aufgabe, den Wert der Immobilie durch den Umbau und die Neupositionierung zu steigern, dürfte Max Bills Skulptur, trotz ihrem historischen bzw. künstlerischen Beitrag zur Unternehmenskultur und zur Reputation der Bank, bei der internen Gesamtbetrachtung somit, alles in allem, ein Randthema dargestellt haben. Am 14. März 2011, weniger als einen Monat nach der Wiedereröffnung, gab die Bank dann bekannt, dass sie ihre Doppeltürme, Ackermanns „Zuhause“, an einen Immobilienfonds verkaufen wird. Der Verkaufspreis liegt bei rund 600 Millionen Euro. Die Deutsche Bank wird ihre Konzernzentrale somit langfristig als Mieter nutzen.

Neuer Standort im Park

Dass die Skulptur von Max Bill nach der Sanierung 2010 wieder vor dem Haupteingang installiert werden würde, war in verschiedenen Webtexten nachzulesen. Der Pressesprecher dazu: Dass die Kontinuität wieder an ihren ursprünglichen Standort vor dem Haupteingang zurückkehrt, habe man vielleicht in der Öffentlichkeit angenommen, eine solche Information sei jedoch nie offiziell kommuniziert worden. Richtig hingegen sei, dass die Plastik im Juli im neu gestalteten Park direkt neben dem Bankgebäude nun einen etwas ruhigeren Standort erhält. Geht die Kontinuität, kräftiges Symbol für Harmonie und Dauerhaftigkeit, in den Augen der Bank dort in den verdienten Ruhestand? Nein, teilt die Bank mit. Als Teil der Parkanlage soll sie den bisher wenig genutzte Park aufwerten und mithelfen, dass in der direkten Umgebung der Bank mehr Öffentlichkeit und Aufenthaltsqualität entsteht. Ob die gefundenen Risse im Stein saniert wurden, konnte Pressesprecher Thoma nicht sagen.

Endlose Schlaufe

Max Bill (1908 bis 1994) schuf die Kontinuität 1986 im Direktauftrag durch die Deutsche Bank. Die Plastik ist ein sardinischer Granitmonolith, 4.5m hoch und 80 Tonnen schwer. Die Idee und das Kunstwerk Kontinuität sind älter. Bills Auseinandersetzung mit der Endlosen Säule Constantin Brancusis (1918/38) führte bereits 1935 zur plastischen Idee einer Endlosen Schlaufe. Die Plastik besteht aus einem ringförmig verbundenen (zweiseitigen) Band. Eine flächigere, provisorische Version der Kontinuität aus Stahl, Gips und Kalkputz wurde 1947 in Zürich ausgestellt und 1948 von Vandalen zerstört. Als die Deutsche Bank Max Bill Anfang der 1980er Jahre auf ihr Ansinnen ansprach, eine Skulptur vor der Konzernzentrale aufzustellen, soll Bill zunächst vorgeschlagen haben, den Platz leer zu lassen (Werner Spiess). An ihren ursprünglichen Aufstellungsort kehrt die Kontinuität nicht mehr zurück.

Spiegel statt Monolith

Der Vorplatz zum Haupteingang bleibt deswegen jedoch nicht leer. Anstelle der Skulptur von Max Bill wurde bereits eine Neue installiert: ein Wasserspiegel in Form von zwei ineinandergreifenden, dreieckigen Steinplatten, die mit einem Wasserfilm bedeckt sind: Spiegelt sich die Deutsche Bank AG darin selbst? In Zeiten der Bankenkrise wäre ein derart narzistischer Antrieb für die Neugestaltung des Vorplatzes eine noch heiklere Botschaft als jene der Kontinuität, die mit den Worten von Max Bill genau genommen auch nicht so recht zur Strategie des grenzenlosen Wachstums im Bankenwesen zu passen scheint: „konkrete kunst ist in ihrer letzten konsequenz der reine ausdruck von harmonischem maß und gesetz“ [Max Bill 1949].

Die Entwicklung, die Ausführung, der Transport und die Aufstellung des Granit-Monolithen hat Werner Spiess umfassend dokumentiert, in: Werner Spiess: Kontinuität – Granit-Monolith von Max Bill, Deutsche Bank AG, Dortmund, 1986.

PS: Die Deutsche Bank hat dem Büro für Stadtfragen eine Einladung zur offiziellen Neusetzung von Max Bills Kontinuität im Park versprochen. Fortsetzung folgt…

 

Wieso leistet sich Actelion Architektur?

Gute Architektur benötigt gute Bauherren. Business-to-business geht es in dieser Beziehung um spezifische unternehmerische Mehrwerte, um Reputation und damit um den Kampf im Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Herzog & de Meuron (HdM) verfolgen in ihrer architektonischen Arbeit deshalb „keine ästhetischen Vorlieben, keinen Geschmack, keine Tabus“, wie sie selbst sagen. Als Autoren des spezifischen Konzepts sind die Architekten legitimiert, gleichermassen ohne Stil gleichzeitig für die Konkurrenten Roche, Novartis und Actelion zu bauen. Das Büro für Stadtfragen hat bei beim Bauherrn Actelion in Allschwil nachgefragt, ob diese These in diesem Fall stimmt, und wie es beim neuen Business Center in Allschwil (2007-2010) zum Direktauftrag an HdM gekommen ist. Fazit aus dem Interview mit Louis de Lassence: Actelion will und kann es sich leisten, mit den besten Architekten für die besten Mitarbeitenden zu bauen.

(sta) Interview mit Louis de Lassence, Vizepräsident, Leiter Corporate Services, Actelion Pharmaceuticals Ltd, Allschwil. 2005 bis 2010 Bauherrenvertreter beim Bau des Business Centers von Herzog & de Meuron Architekten, Basel:

Herr de Lassence: Hat Actelion eine Unternehmensphilosophie, die besagt, dass die Marke und die Unternehmenskultur durch architektonische Zeichen – durch eine Corporate Architecture – zu verdeutlichen ist?

Nein, wir haben keine Corporate-Architecture-Strategie niedergeschrieben. Das sieht man daran, dass wir in der noch jungen Firmengeschichte architektonisch auf Vielfalt gesetzt haben. Das Forschungsgebäude hier in Allschwil wurde zwischen 2002 und 2006 von Burckhardt+Partner AG geplant und realisiert, das Gebäude für die klinische Entwicklung von einem anderen Architekturbüro, ebenfalls aus Basel. Beim Business Center haben wir uns 2005 dazu entschieden, ein besonders innovatives Schlüsselgebäude zu realisieren. Auch dazu gab es keine formulierte Strategie. Entscheidend war der Anspruch, dass die Architektur unsere Unternehmenskultur abbilden sollte. Es ist also nicht etwa so, dass die Architektur uns diktiert, wie wir uns darzustellen haben.

Bei Unternehmen, die ohne ausformulierte Strategie zur Firmenarchitektur auskommen, ist das architektonische Gewissen oft personalisiert. Wer sagt bei Actelion, was für die Firma die richtige, gute Architektur ist?

Am Ende ist es der CEO Jean-Paul Clozel, der entscheidet. Er war von Beginn an involviert, als die Architekten Herzog & de Meuron ihre ersten Entwürfe präsentiert haben.

Wie hat Actelion über die vorgeschlagene Architektur diskutiert?

Sobald die ersten Skizzen vorlagen, wurden der Verwaltungsrat und das Management in den Entscheidungsprozess einbezogen. Wir realisieren ein Schlüsselgebäude nicht einfach top down ohne eine Diskussion. Es wurde von Anfang an viel über die Architektur diskutiert. Interessant war, dass wir alle vom präsentierten Projekt überzeugt waren, weil es genau unseren Anforderungen und der Unternehmensidentität von Actelion entspricht: Das Business Center handelt von Innovation und verkörpert baulich, was Kommunikation für das Unternehmen und unsere Mitarbeitenden bedeutet.

Und die Kosten?

Was das Budget angeht, so können wir uns das Business Center, so wie es geplant und realisiert wurde, leisten.

Gemäss Jacques Herzog ist Actelion ein Unternehmen, das „seine Identität gerade entwickelt und architektonisch an einem Ort festmachen möchte“ (NZZ, 14.2.2010). Hatte Actelion in den ersten zehn Jahren der Firmengeschichte demnach noch keine eigene Identität?

Actelion hatte selbstverständlich schon lange vor dem Business Center eine starke Identität. Schliesslich sind wir das grösste Biotechnologieunternehmen in Europa, und wir wachsen sehr schnell. Deshalb sage ich es nochmals: Bei Actelion kommen zuerst die Unternehmensziele und dann die Architektur. Mit dem Business Center von Herzog & de Meuron ist es uns gelungen, die bestehende Identität des Unternehmens gewissermassen baulich zu spiegeln.

Wie der CEO Jean-Paul Clozel und Sie selbst haben einige Führungskräfte bei Actelion zuvor langjährige Erfahrungen bei Roche gesammelt. Worin unterscheiden sich die Identitäten von Actelion und Roche?

Actelion ist viel kleiner als Roche. Wir haben allerdings mehr Raum und legen Wert auf eine schlanke Organisation mit flachen Hierarchien, einen möglichst direkten Zugang zur Führung und auf ein hohes Mass an Interaktion und Durchlässigkeit. Dadurch leisten wir uns für unsere Mitarbeitenden viel Freiraum zur Entfaltung von Eigeninitiative und Kreativität. Es herrscht eine ganz andere Stimmung. Bei uns kennen sich die Mitarbeitenden noch weitgehend persönlich, obwohl wir bald 2400 Beschäftigte zählen.

Das heisst, die Mitarbeitenden haben bei Actelion in vergleichbaren Positionen mehr Platz in ihren Büros als bei Roche?

Ja, das ist wohl so, weil das Raumangebot bei uns weniger standardisiert ist. Allerdings kann sich Roche bestimmt auch grössere Büros leisten, wenn die Firma das will. Der Komfort am Arbeitsplatz ist jedoch nicht eine Frage der Firmengrösse, sondern die direkte Antwort auf die Frage, wie wichtig es dem Unternehmen ist, dass die Mitarbeitenden einen für sie möglichst idealen Arbeitsplatz vorfinden.

Das Business Center ist ein flacher Gebäudestapel, der vielfältige Raum- und Sichtbezüge und einen zentralen Innenraum schafft. Roches neustes Projekt Bau1, ebenfalls ein Entwurf von Herzog & de Meuron, ist ein städtisches Hochhaus, das einen für Basel neuen städtebaulichen Massstab setzen will. Bringt diese Beschreibung den Unterschied zwischen den beiden Firmen auf den Punkt?

Ja, vielleicht. Nur muss man anmerken, dass wir in Allschwil (in Flughafennähe) ohnehin nicht höher als 20 Meter bauen durften. So gab es im wahrsten Sinn des Wortes überhaupt keinen Raum für eine Turmdiskussion. Zudem ist bei Roche die Aufgabe eine andere als beim Business Center: Beim Projekt Bau1 von Roche geht es darum, sehr viele Leute, die heute an verschiedenen Orten arbeiten, räumlich zu konzentrieren. Wenn wir darüber hinaus von der Architektursprache sprechen wollen, dann stand beim Business Center immer im Vordergrund, dass Form und Gestalt des Baukörpers unsere Offenheit und Transparenz widerspiegeln sollten.

Woran erkennen Sie, dass Sie das richtige Gebäude gebaut haben?

Das Business Center ist ein Bürogebäude für 350 Mitarbeitende. Der Einzug ist soeben erfolgt. Es wird  eine gewisse Zeit dauern, bis wir sehen können, wie das Gebäude ankommt. Aber ich bin überzeugt, dass es durch seine Struktur und Offenheit so funktioniert und auf die Mitarbeitenden wirkt, wie wir uns das vorgestellt haben. Das Personalrestaurant wurde jedenfalls bereits vor dem offiziellen Bezug der Büros rege benutzt.

Welche Rolle und Aufgaben hat das neue Business Center in der künftigen Unternehmenskommunikation, inhaltlich und visuell?

Das Gebäude hat jetzt kurz nach der Eröffnung in den Medien natürlich einen gewissen Aktualitätswert. Frau Bundesrätin Leuthard hat es bei der Eröffnungsfeier mit einem Leuchtturm verglichen. Allein deshalb wird das Business Center jedoch nicht zum neuen Aufhänger für die Unternehmenskommunikation: Bei Actelion geht es um Medikamente, nicht um Immobilien, und wir betreiben Wissenschaft. Man kann es einfach formulieren: Beim Business Center handelt es sich um ein schönes Gebäude, das unseren Mitarbeitenden die richtigen Arbeitsplätze bietet.

Actelion bezeichnet sich selbst als special type of company, Offenheit und Innovation sind die beiden zentralen Werte. Wieso entschied man sich bei der Firmenarchitektur dennoch für den Direktauftrag an die Hausarchitekten von Roche und gegen eine Auswahl von mehreren architektonischen Vorschlägen?

Wenn Sie unser Gebäude anschauen, werden Sie keinerlei Ähnlichkeiten mit einem Roche-Gebäude erkennen. Der Grund dafür ist – und das sagen Herzog & de Meuron von sich selbst –, dass die Architekten keinen eigenen Baustil pflegen. Anders als etwa bei Bauten von Richard Meyer oder Frank Gehry, die man auf den ersten Blick zuordnen kann, passen sich Herzog & de Meuron den Kunden und dem jeweiligen Ort an. Aus Sicht des Bauherrn sind sie dadurch sehr flexibel und erfinden etwas Neues, statt Variationen von etwas bereits Bestehendem zu bauen. So bestand also gar nie die Gefahr, dass beim Business Center von Actelion der Effekt „typisch Roche“ eintreten würde. Das Gleiche gilt auch für das zweite Gebäude von Herzog & de Meuron, das auf unserem Firmengelände in Allschwil entsteht. Auch für dieses Projekt wurde eine ganz eigene Architektursprache entwickelt.

Dennoch: War beim Bau des Business Centers die Durchführung eines Konkurrenzverfahrens – zum Beispiel ein Studienauftrag – nie ein Thema?

Doch. 2005 haben wir intern kurz darüber gesprochen. Wir hatten ja auch bisher mit verschiedenen Basler Büros zusammengearbeitet. Dann kam vor allem von Jean-Paul Clozel die Idee, mit Herzog & de Meuron darüber zu sprechen. Und Herzog & de Meuron hatten uns nach ersten Kontakten eine Projektskizze zu den bereits definierten Raumvolumen vorgelegt, die uns so überzeugte, dass wir von einem Wettbewerb Abstand nahmen.

So, wie andere Chefs ihren Mercedes, hat Jean-Paul Clozel einen Herzog & de Meuron bestellt.

Nein, die Angelegenheit war schon komplexer. Pierre de Meuron musste mit dem Projekt zuerst den Verwaltungsrat überzeugen. Zudem war die Tatsache, dass Herzog & de Meuron ihr Büro in Basel haben, ein sehr wichtiges Kriterium. Während der Planung und Ausführung hatten wir fast täglich Kontakt – und dies ohne unnötigen Zeitaufwand. Die Zusammenarbeit mit einem ausländischen Architekten wäre diesbezüglich viel komplizierter gewesen.

Am 10. Dezember 2010 wurde das Gebäude nicht etwa nur feierlich eröffnet, sondern gemäss Medienmitteilung offiziell „den Mitarbeitenden übergeben“. Actelion betont, dass die Mitarbeitenden für die Firma wichtig sind. Wann und wie sind deren Bedürfnisse in die Planung und den Bau des Business Centers eingeflossen?

Wir haben auf Stimmen aus der Mitarbeiterschaft gehört. So konnte jede Abteilung zwischen individuellen Büros oder einem Grossraumbüro wählen. Zwei Abteilungen, Business Operations und IT, haben sich für Grossraumbüros entschieden, alle anderen für individuelle Büros. Diese Einteilung ist nun allerdings bautechnisch mehr oder weniger fix. Allein schon wegen der Lüftung wäre es zu aufwendig, einzelne Wände zu verschieben. Zudem haben wir mit den Mitarbeitenden die Flächenanforderungen erarbeitet und spezielle Bedürfnisse wie Archivräume, Sitzungszimmer oder privacy rooms für Business Operations evaluiert.

Und wer hat über die Einrichtung bestimmt?

Das Thema der Einrichtung hat tatsächlich zu einer längeren Diskussion geführt, weil wir eine ganz andere Meinung hatten als Herzog & de Meuron. Vier Hersteller wurden deshalb eingeladen, um uns ihre Einrichtungsvorschläge zu präsentieren. Jede Abteilung konnte ein paar Mitarbeiter bestimmen, welche die eingerichteten Musterbüros besuchen und ihre Stimme für ein Mobiliarkonzept abgeben konnten. Diese Art der Mitwirkung war uns sehr wichtig, und sie hat den Entscheid beeinflusst. Nicht im Sinn einer Basisdemokratie  – schliesslich sind wir eine private Firma –, aber immerhin so, dass die Mitarbeitenden die Entscheidung mittragen konnten. Und so kam es, dass wir uns letztlich für ein eigenes Einrichtungskonzept entschieden haben.

Das Gebäude bietet rund 350 Arbeitsplätze an. Nach welchem Prinzip sind die Arbeitsplätze im Gebäude verteilt worden?

Eigentlich sollten im Business Center mehr Abteilungen untergebracht werden. Nicht alle haben aber Platz gefunden, weil wir zwischen 2005 und 2008 zu schnell gewachsen sind. Hinsichtlich der Belegung haben wir die jeweiligen Geschossflächen mit der Grösse der einzelnen Abteilungen verglichen und diese entsprechend im Gebäude verteilt. Wichtig war das Prinzip, die einzelnen Abteilungen nach Möglichkeit auf einer einzigen Ebene unterzubringen und die Büroanordnung durch sogenannte Kommunikationszonen zu unterbrechen. Hierarchische Kriterien spielten bei der Raumverteilung keine Rolle.

Gibt es für diese Kommunikationszonen Verhaltensregeln?

Zuerst möchte ich betonen, dass wir von der Notwendigkeit informeller Aufenthaltsbereiche überzeugt sind: Hier können sich die Mitarbeitenden spontan treffen und miteinander austauschen – und zwar nicht nur innerhalb der eigenen Abteilung. Deshalb haben wir die Kommunikationszonen in jedem Stockwerk zusätzlich mit je zwei Teeküchen ausgestattet. Für den Aufenthalt an diesen Orten gibt es keine internen Regeln, weil Regeln für mehr oder weniger spontane Begegnungen einfach keinen Sinn machen. Um den Austausch unter den Mitarbeitenden zusätzlich zu fördern, haben wir im Business Center auch ein Personalrestaurant und eine Cafeteria eingerichtet.

Woher kommen die Mitarbeitenden von Actelion hauptsächlich?

Rund 55 Prozent leben in der Schweiz, 45 Prozent im benachbarten Ausland. Schweizerinnen und Schweizer sind unter den Mitarbeitenden insgesamt eine Minderheit.

Wäre es für Actelion ohne das Business Center künftig schwieriger geworden, die besten Leute nach Allschwil zu holen, weil diese – in der Mehrheit ausländische Mitarbeitenden – ein urbanes Arbeitsumfeld, wie dasjenige im Campus von Novartis, doch eher bevorzugen?

Wir rekrutieren Leute mit ähnlichen Profilen wie Roche und Novartis. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden können und wollen wir nicht mehr bezahlen als unsere direkte Konkurrenz vor Ort. In einem Vergleich haben wir festgestellt, dass die Architektur am Arbeitsplatz mitunter einen grossen Einfluss auf den Entscheid der einzelnen Bewerberinnen und Bewerber hat. Deshalb haben wir bei Rekrutierungsgesprächen schon ab 2005 immer die Bilder des geplanten Business Centers gezeigt. Beinahe alle Kandidaten waren davon beeindruckt und haben positiv reagiert. Wir haben zudem festgestellt, dass eine attraktive Architektur für potenzielle Mitarbeitende insgesamt eine grössere Rolle spielt als etwa die Ausstattung mit luxuriösen Materialien.

Wie gross ist die Rolle der Architektur konkret, ist sie planbar?

Ich kann nur sagen, was wir den Kommentaren von Stellenbewerberinnen und -bewerbern entnehmen können. Wir machen uns natürlich fortlaufend ein Bild. Man darf auch nicht vergessen, dass bei Actelion immer noch die Strahlkraft des jungen, innovativen Biotech-Unternehmens anzieht. Das Gebäude ist ein zusätzlicher Aspekt in der Personalrekrutierung, den andere Firmen schon vor uns erkannt haben. In der Frühphase der Planung für das Business Center nahm ich an einer Präsentation zum Novartis Campus-Projekt teil. Der Projektmanager erklärte uns damals, die Idee, einen Campus unter Mitwirkung internationaler Architekten zu erstellen, gehe auf Erfahrungen von Sandoz zurück. Dort hatte man während einiger Jahre zu wenig in die Bausubstanz investiert und infolgedessen einige der besten Kandidaten verloren. Bei Actelion ist heute allen klar, dass die Arbeitsumgebung und die Architektur der Firmengebäude eine Rolle für den Erfolg der Firma spielen. Das gilt auch für den Bereich der Labors, die bei uns viel Licht haben, relativ gross, modern und deshalb für die Wissenschaftler attraktiv sind.

Sprechen wir nochmals über die Architektur: Das Business Center sendet eine formal aussergewöhnliche, nennen wir sie extravagante Botschaft in die Umgebung des Allschwiler Gewerbegebiets. Wie offen bzw. zugänglich ist im Gegenzug das Business Center für seine unmittelbare Umgebung?

Eigentlich ist es gar nicht offen. Das Gebäude steht nur Mitarbeitenden und Geschäftspartnern offen, sonst hätten wir ein Sicherheitsproblem. Vielleicht veranstalten wir für die Nachbarschaft und Interessierte einmal einen Tag der offenen Tür. Was die Botschaft der Architektur betrifft, so haben wir ausdrücklich nie die Absicht verfolgt, extravagant zu sein. Wir wollten lediglich ein aussergewöhnliches Gebäude realisieren.

Extravaganz ist auch für die Architekten Herzog & de Meuron ein Reizwort. Worin liegt für Sie, als Vertreter der Bauherrschaft, denn der Unterschied zwischen extravagant und aussergewöhnlich?

Aussergewöhnlich meint die Qualität einer Architektur, die ein Gebäude von anderen abhebt. Extravaganz hingegen verfolgt hauptsächlich den Zweck, sich zu exponieren. Menschen tun es, indem sie sich extravagant kleiden, um dadurch auf sich aufmerksam zu machen. Beim Business Center geht es nicht um Zurschaustellung. Der Neubau bildet unsere Innovationskraft und Offenheit ab, verkörpert sie gewissermassen räumlich und gestalterisch. Dieses Angebot schätzen unsere Mitarbeitenden, dadurch wird die interne Kommunikation gefördert und die Architektur leistet einen Beitrag an den Firmenerfolg – mehr nicht.

Herzog & de Meuron sind dennoch unbestritten internationale Stararchitekten mit grossem Markenwert, einem hohem Aufmerksamkeitspotenzial bei gleichzeitig globaler Reputation. Das kostet die Auftraggeber etwas. Wie verträgt sich die Zusatzinvestition in öffentliche Prominenz und mediale Aufmerksamkeit mit der wissenschaftlich-medizinischen Forschungskultur von Actelion?

Auf dem Gebäude steht das Logo von Actelion und nicht das von Herzog & de Meuron. Ich habe Pierre de Meuron zudem sehr oft getroffen und hatte nie den Eindruck, es mit einem Star zu tun zu haben. Am Anfang standen unsere Bedürfnisse, die von den Architekten aufgegriffen und umgesetzt wurden. Auch wenn wir uns nicht immer einig waren: Aus den Diskussionen sind immer innovative Lösungen entstanden. Das gelingt nur, wenn sich zwei gleichberechtigte Partner, die zueinander passen, gegenseitig zuhören.

Das Business Center (104’000 m3) hat 130 Millionen Franken gekostet. Können Sie den finanziellen Mehraufwand für die Zusammenarbeit mit den Stararchitekten abschätzen?

Die Kosten sind bei Herzog & de Meuron nicht grundsätzlich höher als bei anderen Architekten. Natürlich verursacht ein so ungewöhnlich ausgelegtes Gebäude mehr Arbeitsstunden als ein herkömmliches. Die teuersten Posten waren der Stahlbau und die Fassade. Wir haben den Stahl zu einem Zeitpunkt gekauft, als dieser am teuersten war. Das war Pech und hat uns einige Mehrkosten beschert.

Für das Business Center waren 6000 Seiten Konstruktionsbeschriebe, 1500 Detailpläne und ein beträchtlicher Mehraufwand aufgrund der enormen Gebäudeoberflächen notwendig. Wieso ist es nicht gelungen, gleichzeitig den baulichen Minergie-Standard zu erreichen?

In der Energiediskussion kommt es darauf an, was man genau unter Minergie versteht. Da wir in der Gesundheitsbranche tätig sind, haben wir eine Verpflichtung gegenüber der Umwelt. Das ist uns sehr bewusst. Dass wir das bauliche Minergie-Label dennoch nicht erreicht haben, war für uns schon ein Thema. Wir konnten u. a. bei der Energiegewinnung nicht das geplante System der Grundwassernutzung verwenden. Dennoch: Wir nutzen Sonnenenergie und werden auf dem Dach noch zusätzliche Solarzellen anbringen.

Actelion kommuniziert und lebt eine Wachstumsstrategie. Auf wie viele Jahre hinaus sind der Betrieb und der Unterhalt des neuen Business Centers ausgerichtet?

Das Gebäude ist für ungefähr 80 Jahre gebaut. Die Fassade werden wir nach 15 Jahren prüfen müssen. Wie sich das Gebäude mit dem personellen Wachstum von Actelion verträgt, werden wir sehen.

Welche baulichen Entwicklungsschritte sind bei Actelion in der Pipeline?

Zuerst werden wir unser nächstes Projekt, ein kombiniertes Forschungs- und Entwicklungszentrum, beenden. Der erste Teil des ebenfalls von Herzog & de Meuron erstellten Gebäudes für die klinische Entwicklung ist kürzlich bezogen worden. Der Forschungsteil soll Anfang 2012 bezugsbereit sein. Sonst haben wir zurzeit kein Bauvorhaben in der Pipeline.

Sind Herzog & de Meuron nun die Hausarchitekten von Actelion?

Hausarchitekten? Sie setzen zunächst einmal zwei Projekte für uns um – und dann werden wir sehen. Es können auch andere Architekten für Actelion bauen.

Was machen Sie mit den Architekturtouristen, die künftig mit der Nase an der Scheibe Einlass verlangen?

Das wissen wir noch nicht genau, aber wir werden wohl hin und wieder Führungen anbieten.

Interview, 14.1.2011 : Thomas Stadelmann

Abbildungsnachweise: Actelion / SFDRS / Büro für Stadtfragen / Web

Bau1: Stairway To Heaven

There’s a lady who’s sure // All that glitters is gold // And she’s buying a stairway to heaven // Led Zeppelin

Die Bilder zum Roche-Turm „Bau 1“ von HdM wirken besonders, weil es (einmal mehr) um Superlativen geht: Die Kräftigsten lassen sich von den Besten das Höchste bauen. Und Basel macht mit. Bei der neuen Roche-Konzernzentrale geht es aus urbanistischer Sicht auch darum, das schweizerische Hochhausdefizit zu bereinigen.

(sta) Der neue Roche-Turm „Bau 1“ von Herzog & de Meuron ist publiziert, mindestens die Bilder davon. Aus diesem Anlass beklagte jüngst das Hochparterre ausgerechnet von Zürich aus die nicht stattfindende Architekturdiskussion in Basel. Die «NZZ» vom 4. Januar 2010 befragte die neusten Renderings fast schon beinahe auf rhetorische Art und Weise: «Wird Basel um eine Attraktion reicher, oder führt der geplante Büroturm des Pharmakonzerns zu einer gravierenden Veränderung der Stadtsilhouette? (…) Fast scheint es, als ob der weisse Riese mit den besonnten Terrassen für eine Metropole am Meer konzipiert worden sei». Soweit so gut. Aber Jacques Herzog hat wirklich oft genug wiederholt, wie seine urbanistische Vision für Basel auf den Punkt gebracht lautet: „Basel, die Stadt am Fluss“.

Unsinnige Diskussion?

Anhand von ein paar Renderings über Städtebau und Architektur zu diskutieren, ist unsinnig, da stimme ich Amanda Levete’s Bemerkung zu. Zumal es sich beim Roche-Turm um ein für die Schweiz aussergewöhnliches Hochhausprojekt von aussergewöhnlich erfolgreichen Autorenarchitekten handelt. Die Fakten: 178 Meter, 42 Geschosse, das wäre neuer schweizerischer Höhen-Rekord; eine halbe Milliarde Franken; 10’000 Arbeitsplätze; 2015 ist Eröffnung. Das Missverhältnis zwischen dem schieren baulichen und finanziellen Umfang, der städtebaulichen und wirtschaftlichen Bedeutung des Bauvorhabens und der Intensität, wie darüber öffentlich diskutiert wird, ist tatsächlich gross. Daran ändern einzelne Feuilletonbeiträge, Leserbriefe und dieser Blog wenig bis gar nichts. Ernst zu nehmende Öffentlichkeit entstünde erst dann, wenn sich in Basel (unter dem Eindruck der Protestbewegung „Stuttgart 21“) die gefühlte Ohnmacht des Souveräns gegenüber einem urbanistischen Bigness-Entscheid des Systems ihr eigenes politisches Gehör verschafft hätte. Wenn die psychopolitische Regulierung des Gemeinwesens derart aus dem Ruder gerät, kann der Traum der Systeme schnell seine Ungeheuer gebären, so hat es Peter Sloterdijk im Spiegel („Der verletzte Stolz“, 45/2010) formuliert:“Das erleben die Regierenden auf ihre Weise, sobald unzufriedene Bürger sich ihren Projekten und Prozeduren in den Weg stellen“. Das wird in Basel kaum mehr passieren. Die Baubewilligung für den „Bau 1“ liegt vielleicht schon im Februar vor. Und: Nur wer am verhungern ist, beisst sogar in die Hände der eigenen Ernährer. Um den Gedanken dennoch zu Ende zu führen: Würde der Roche-Turm so nicht realisiert, könnte immerhin noch Jacques Herzogs harte Beurteilung zur Lage der Schweiz am eigenen Projekt zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden: „Seien wir ehrlich: Ausser bei den global ausgerichteten Konzernen ist in der lokalen Schweiz (Anm: dazu gehört auch Basel) zwar alles irgendwie okay, aber eigentlich doch nur eher mikrig.“

Infrastruktur und Symbol

Basel, die Chemiestadt und der trinationale Wirtschaftsstandort sind sich mit Roche und deren Hausarchitekten HdM darüber einig, dass es nachhaltig, sinnvoll und vertretbar ist, mit einer vertikalen Konzernzentrale der Marke HdM einen Meilenstein in der Firmengeschichte und gleichzeitig eine neue Adresse auf die Karte der Vertikal-Super-Architekturen von globalen Unternehmen zu setzen. Dies wurde schon mit dem ersten Entwurf von HdM für Roche klar, der im Nachhall der globalen Finanzkrise von 2008/9 kurzfristig umgekippt ist, angeblich aus betrieblich-finanziellen Gründen. Aufgrund der Bilder zum „Bau 1“ kann man aus urbanistischer Sicht der in vergleichbaren Projekten mittlerweile gängigen Argumentation folgen, dass damit ein weiterer, sinnvoller Beitrag an die Bereinigung des hiesigen Hochhausdefizits geleistet wird. Der Entwurf im zweiten Anlauf wird als formal schlicht gemachter, aber auch formal austauschbarer und wohl genau deshalb als „guter Bürobau“ für den Roche-Konzern präsentiert. Dank der Handschrift von HdM wird der „Bau 1“ sowieso als bauliches Symbol für die ökonomische Potenz und baukulturelle Selbstdarstellung der Besteller, Ersteller und des Standorts Basel wahrgenommen. Der Rest ist Grundriss-, Schnittarbeit und integrierte Planung – Architektur, Städtebau, Bau- und Immobilienmanagement auf einem Niveau, das Firmen wie HdM und deren Kunden beherrschen und sie vom Rest der zahlreichen Early-Follower und Nachahmer unterscheidet.

Offen bleibt, ob und in welcher Weise mit dem Roche-Turm letztlich mehr resultiert als eine weitere, durch Marken, Formen, Material und Personen symbolisch aufgeladene aber architektonisch gut gemachte Firmen-Infrastrukturbaute mit dem Anspruch auf globalen Reputationsgewinn aller Beteiligten. Hoffentlich, denn sonst ist die wiederholte Erfolgsgeschichte von Mehrwert, Wachstum und Reputation im Städtebau und in der Architektur bald zu schlicht für spannende Architekturbücher, Filme und Feuilleton-Berichte: Dass die Besten und Berühmtesten für die Reichsten und Globalsten die grössten und teuersten Häuser bauen, wird als Erzählung auf die Dauer langweilig.

Ergänzung vom 7. Januar 2013: In seinem NZZ-Artikel „Bedürfnisse, Werte, Träume“ vom 5. Januar 2013 schreibt Carl Fingerhuth, seines Zeichens von 1979 bis 1992 Kantonsbaumeister von Basel und grosser Förderer der damaligen jungen Basler Architektenszene, zum Bau1: „Bei meiner Arbeit für europäische Städte werde ich heute immer wieder mit einer Flut von Projekten konfrontiert, die jeden Bezug zum Spezifischen des Ortes ignorieren. Sie zeigen sich mit ihren Vorhaben selbstreferenziell und haben den Fokus nur auf die Vision ihrer Bauherren und Architekten gerichtet, mit Verachtung für die Menschen des Ortes und ihre Herkunft. Es scheint mir, dass vieles, was die Menschen heute bewegt, in der elitären Architektur noch nicht angekommen ist. Exemplarisch für diese Situation ist das Projekt für den Bau eines banalen, 175 Meter hohen Bürogebäudes in Kleinbasel. In seiner städtebaulichen Haltung dominiert das Projekt der Architekten Herzog & de Meuron alle bestehenden Schichten der Bausubstanz von Basel und macht sich selbst zum Zentrum der Aufmerksamkeit. Nach seiner Realisierung ist die städtebauliche Identität von Basel nicht mehr die über 2000 Jahre lang gewachsene Stadt um den Münsterhügel, sondern der Turm der Firma Roche. Das Schweigen der Politik und der Fachwelt zu diesem Projekt ist unverständlich. Es handelt sich um die gewalttätigste und respektloseste Architektur, die bis jetzt in der Schweiz gebaut wurde.“

Träumen mit Shimizu

Shimizu’s Träume

Die japanische Baufirma Shimizu Corporation hat eine über 200-jährige Geschichte. Das eigene Shimizu Institute of Technology in Tokyo spielt seit 1944 eine tragende Rolle in der Entwicklung neuer Konstruktionstechnologien: „Our philosophy is to act as an Open Institute of Technology. If architecture achieves a harmonious balance between nature and human activity, the architecture will become a unique part of the culture and the community.“ So gesagt, entwickelt Shimizu zukünftige Lebensräume, Städte der Zukunft, im ganz grossen Massstab: schwimmende, autarke Städte im Pazifik, Raumstationen, Wüstenstädte.

Unsterbliche Metabolisten

Es scheint fast so, als wären hier die japanischen Architekten und Stadtplaner Kisho Kurokawa, Kiyonori Kikutake, Fumihiko Maki, Sachio Otaka und Noboin Kawazoe, die 1959 unter der Bezeichnung Metabolisten zusammen fanden, immer noch selbst am Werk und quasi unsterblich. Das Thema der Futuristen war bereits vor 50 Jahren die Stadt im urbanen Kontext, die Stadt der zukünftigen Massengesellschaften und zwar als lebendiger Prozess gestaltbar durch flexible, erweiterbare Großstrukturen (Wikipedia). Die damaligen Ergebnisse wie die schwimmende Stadt am Meer (Projekt Unabara), die Turmstadt von Kiyonori Kikutake, die Wand-, Agrarstadt und sogenannte Helix-City von Kisho Kurokawa finden sich in den Träumen von Shimizu wieder. Unterschied zu damals: Die technische Machbarkeit ist auf dem Weg, die gesellschaftliche Akzeptanz in Vorbereitung und die Globalisierung und Ästhetisierung in der Architekturproduktion verniedlicht vernetzte Grösse und funktionale Radikalität (Stichworte: Bigness, Metropolitanräume) als gegebenes Zeichen der Zeit.

Kenzo Tange’s Planungsmodell für die Tokyo Bay, 1960

«Gute Architektur ist nicht teurer als schlechte.»

Die Jugendherberge Scuol hat den Award für Marketing und Architektur 2010 gewonnen. Hinter dem Erfolg stehen die Verantwortlichen der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus, ZürichDas Büro für Stadtfragen hat bei René Dobler, Architekt ETH und Geschäftsleiter der  Stiftung nachgefragt, was das genau bedeutet (Interview_Dobler_pdf):

Herr Dobler: Was hat Sozialtourismus mit den Vorstellungen von Produktemarketing gemeinsam?

Auch Sozialtourismus braucht Marketing. Bei den Schweizer Jugendherbergen versuchen wir sowohl beim Marketing wie auch bei der Architektur entsprechend den Wertvorstellungen unserer Organisation zu denken und zu handeln. Weder das eine noch das andere soll zum Selbstzweck werden oder sich vom Grundauftrag absetzen.

Wie äussert sich das im Umgang mit Architekturaufgaben innerhalb der Stiftung?

Unser Bauleitbild basiert auf dem Unternehmensleitbild. Die Ansprüche an die Architektur sind dieselben wie an die Dienstleistungen im Betrieb oder an das Marketing. Es werden dieselben Ziele verfolgt, nur mit andern Mitteln. Sie sehen das am Beispiel der Ökologie: Wir arbeiten mit den höchsten, messbaren und gängigen ökologischen Labels. Im Betrieb sind dies das EU-Umwelt- und das Steinbocklabel, beim Bauen sind dies Minergie- und Ecolabel. Das Marketing schreibt keine abgehobene Geschichte darüber, sondern berichtet bei Gelegenheit über die effektiven Leistungen.

Ihre Selbstdarstellung spricht von Werten wie «Vertrauen, Sicherheit und Geborgenheit». Die Jugendherbergen geben sich «lokal, sozial, nachhaltig, menschlich und preiswert». Woran erkennen Sie, dass ihre Architektur «grundehrlich» ist?

Ehrliche Architektur widerspiegelt in hohem Masse die Werte und Inhalte ihres eigentlichen Nutzens. Widerspricht oder überhöht die Architektur ihre Aufgabe, verselbständigt sie sich und gibt etwas vor, das nicht ist. Das kann in bestimmten Situationen angebracht sein, aber nicht beim Umbau oder Neubau einer sozialtouristischen Jugendherberge.

Was hat in den 90erJahren den neuen Qualitätsprozess beim Umbauen der Jugendherbergen ausgelöst. Welches waren die Hauptargumente?

Auslöser war die Fusion mehrerer regionaler Vereine zu einer gesamtschweizerischen Organisation. Damals initiierte der Präsident und ETH-Architekt Alain Paratte ein Bauleitbild. Dieses Bauleitbild wurde dann an der Jugendherberge Grindelwald getestet und wird seither durch ein stabiles Team kontinuierlich umgesetzt und weiterentwickelt. Das wichtigste messbare Hauptargument am Anfang war: Gute Architektur ist nicht teurer als schlechte. Seither beweist auch die wesentlich höhere Auslastung der einzelnen Jugendherbergen, dass dieses Argument stimmt. Finanzen sind immer ein schlagendes Argument: Was will man mehr als geringere Kosten bei höherem Ertrag?

Sehen Sie einen Unterschied zwischen Bauen und Architektur?

Ich denke, der Schritt vom Bauen zur Architektur passiert über die Auseinandersetzung mit Raum und Gestalt. Architektur bedarf eines klaren Gestaltungswillens, der vom Entwerfen bis zur Realisierung verfolgt wird. Ohne das planende Denken ist Bauen reine Funktionserfüllung und wird nie zu Architektur.

Wie finden Sie die richtigen ArchitektInnen? Welche Eigenschaften haben diese gemeinsam?

Mit Hilfe eines breiten und angemessenen Auswahlverfahrens. In Scuol haben wir alle regionalen und ein paar ausgewählte Büros aus dem übrigen Kantonsgebiet für eine Bewerbung eingeladen. Dann haben wir mit fünf Teams einen Wettbewerb durchgeführt. Unsere ArchitektInnen sind alle eher jung, und sie interessieren sich für aktuelle Werte und deren Übersetzung in gebauten Raum.

Kommen auch ausländische ArchitektInnen in Frage?

Wir setzen uns für eine moderne und regional verankerte Architektur ein. Die Authentizität des Ortes beginnt für uns bei regional verankerten Gestaltern, die den Ort kennen. Es gibt überall in der Schweiz genügend gute ArchitektInnen, womit sich eine Suche im Ausland für unsere Bauaufgabe erübrigt.

Mit welchen Architekt/innen möchten Sie unbedingt noch eine Jugendherberge bauen?

Mit uns noch unbekannten, jungen, visionären, engagierten ArchitektInnen, die von der Idee der Jugendherbergen überzeugt sind und die uns mit ihren Ideen überzeugen – so wie zuletzt Buchner Bründler Architekten bei der Jugendherberge in Basel.

Die neue Jugendherberge in Scuol erinnert, je nach Ansicht, an ein Stück Käse mit Löchern und Einschnitten oder an plakativ bündnerischen Heimatstil mit Engadinerfenstern – ein typisch schweizerischer Kompromissbau stilisiert in einem zeitgemässen Tourismus-Marketingkleid also. Lassen Sie diese Kritik gelten?

Ihre Beschreibung entspricht in keiner Art und Weise den gestalterischen Absichten. Die Jugendherberge Scuol ist ein moderner Bau, der traditionelle Elemente wie die Stüva oder das tief eingeschnittene Engadinerfenster spielerisch einbaut. Das ist kein Kompromiss, sondern ein gestalterischer Wille, welcher mit hohem Selbstvertrauen Tradition und Moderne verknüpft. Gerade deshalb kann sich der Bau von Ihrer Überzeichnung möglicher Assoziationen abgrenzen. Die Schweizer Jugendherbergen wollen in Bau und Marketing ihren unternehmerischen Zielen gerecht werden. Deshalb betreiben wir Marketing und Architektur ohne schreierisch zu werden, oder mehr zu versprechen als wir anbieten.

Die Unterkunftsbranche ist kurzlebig, sie muss sich schnellen Trends anpassen. Mit Preisen wie dem Marketing-Award bewegt sich die Stiftung nun in diesem Trendmarkt. Auf wie viele Jahre hinaus planen und realisieren Sie die Jugendherbergen?

Unsere Organisation besteht seit 86 Jahren, unser aktuelles Bauleitbild seit 17 Jahren, in Scuol vergingen von der Idee bis zur Fertigstellung zehn Jahre. Zeitgemäss zu sein, ist für eine Organisation mit so langer Geschichte wichtig; trendig zu sein, wäre für uns ein Eigentor. Unser Bauen ist langfristig, unsere Materialwahl ist langfristig. Unser Erneuerungszyklus von 25 Jahren verbietet uns geradezu, kurzfristig zu gestalten. Marketing hat den Ruf des Kurzfristigen, Kurzlebigen – der Award Marketing und Architektur zeigt nun aber, dass Architektur und Marketing auch dann gewinnen, wenn sie langfristig miteinandergehen.

Sie reden in Ihrem Auftritt von Aktivitäten in der Tourismusforschung. Was sagt die Forschung über die künftige Bedeutung der Architektur?

Forschung ist etwas hoch gegriffen. Wir versuchen in all unseren Tätigkeitsgebieten auf dem Stand der Dinge zu sein und dies mit einer visionären Haltung zu ergänzen. Die Bedeutung der Architektur im Tourismus, oder enger gefasst in der Hotellerie, war meiner Meinung nach immer gross, denn für das Zuhause auf Zeit bevorzugt jeder Gast ein authentisches, identifizierbares Gebäude, das ihn innert Kürze heimisch werden lässt. Die Globalisierung verstärkt dieses Bedürfnis mit Sicherheit. Fraglich ist jedoch, ob der grossen Nachfrage auch ein entsprechendes Angebot gegenübersteht. Die Hotellerie ist hier wohl oft betriebsblind und kann den eigentlichen Architekturaufgaben nicht gerecht werden.

Passt die Marketing-Architektur der Jugis eigentlich noch zum Image der günstigen Familien-Unterkunft? Bauen Sie künftig vor allem für internationale Single-Reisende?

Wir bauen für ein vielfältiges Publikum, das vom klassischen Backpacker, der inzwischen mit dem Rollkoffer vom Billigflug kommt, über Schulklassen und Familien bis zum wandernden Senioren reicht. Das schützt uns davor, für DEN GAST zu bauen. Wir bauen für weltoffene, kontaktfreudige, umweltbewusste, sozialverantwortliche Reisende mit kleinem Portemonnaie. Dies verlangt nach einer kostengünstigen Architektur, die ein hohes Mass an architektonischen und gesellschaftlichen Werten zum Ausdruck bringen muss.

Die Pressebilder zum Neubau in Scuol erinnern an ein Ambiente für Leserinnen und Leser der Annabelle. Ergänzen Sie ihre Unterkunftskategorien «simple», «classic» und «top» nun mit «Flagships»?

Unsere drei Kategorien sind vollkommen ausreichend, und wir haben bereits Flagships in top, classic und simple. Wenn sich auch Annabelle-Leser und -Leserinnen für unsere Jugendherbergen interessieren, ist das weniger unser Ziel, jedoch mehr Ausdruck dafür, dass sich ein enorm breites Publikum durch unser Angebot angesprochen fühlt.

Möchten Sie noch etwas anmerken?

Ich bedanke mich für die herausfordernden Fragen.

(Das Interview wurde per E-Mail durchgeführt.)

Indischer Honig für London’s East End

Die Olympischen Spiel 2012 in London inszenieren „Stadt“ als Event einer Public-Privat-Partnerschip. Jüngstes Beispiel: Der Künstler und Designer Anish Kapoor, Ingenieur Cecil Balmond von Arup, der indische Stahlkonzern ArcelorMittal und die Stadt London bauen zusammen den „ArcelorMittal Orbit“, eine 115 Meter hohe Stahl-Skulptur mit Aussichtsterrasse. Das ikonische Spektakel soll Touristen/innen und eine weltweite mediale Aufmerksamkeit vor und anlässlich der Games wie „Honig die Bienen“ anziehen (Medienmitteilung). Die Ausstellungsarchitektur ist zudem ein Symbol für die  Stadtentwicklung im East End von London.

Der Künstler Anish Kapoor hat den Zuschlag für den Bau seines 115 Meter hohen Turms erhalten. Die Skulptur, die in Zusammenarbeit mit Cecil Balmond von Arup entstanden ist, trägt den Namen ArcelorMittal Orbit. Das erklärte Markenzeichen im öffentlichen Raum der Olympischen Spiele 2010 in London ist auch Symbol für die Stadtentwicklung im Londoner East End. Die Brücke zwischen Kunst, Architektur, Städtebau, Engineering und Business, die hier geschlagen wird, soll eine Ausstellungsarchitektur schaffen, zu der einmal mehr die Superlative dazu gehört: Die Skulptur soll die Grösste in England werden und übertrifft mit Hilfe eines formalen Kraftakts, wie es in den Bildern scheint, doch noch die Freiheitsstatue in New York um ganze 22 Meter. Die Besucher/innen werden mit Liften auf die Aussichtsplattform gebracht und können danach spiralförmig die Treppe hinuntersteigen.

Kunstleiter in den Firmenhimmel

Die Skulptur besteht aus ineinander verdrehten Stahlröhren und Streben. In ihrer Form erinnert das Gebilde an eine orientalische Wasserpfeife. Ihr Name gehorcht der Reputations- und Markenpflege des Sponsors und setzt sich aus dem Firmennamen „ArcelorMittal“ und dem Zusatz „Orbit“ zusammen. Die Ikone ist demnach zugleich Showcase und stilisiertes Abbild der Umlaufbahn am Stahl- und Firmenhimmel, auf der sich die Mittals bewegen; man zeigt sich weltoffen, dynamisch-erfolgreich und jung: Lakshmi Mittal, CEO des indischen Familien-Stahlkonzerns ArcelorMittal kommentierte das Engagement bei der Bekanntgabe des Projekts:

“The Olympic Games are one of the few truly iconic global events. I was immediately excited by the prospect of ArcelorMittal becoming involved because ArcelorMittal is a global company with operations in more than 60 countries. Everyone at ArcelorMittal is delighted with the outcome of the ArcelorMittal Orbit. London will have a bold, beautiful and magnificent sculpture that also showcases the great versatility of steel.”

Diese Art von PR in Form eines idealen Stadtraums für Reputations- und Werbeziele einer Firma (Best Urban Space) kostet Geld: Mit der Grosszügigkeit eines Hauptsponsors übernimmt ArcelorMittal  85% der Kosten in der Höhe von rund 19 Millionen Pfund. 3 Millionen Pfund trägt die Londoner Development Agency bei.

Transnationaler Stahlkonzern

Der Stahlkonzern kann sich die Investition wahrlich leisten: ArcelorMittal ist ein transnationaler Stahlkonzern mit indischen Wurzeln. Das Unternehmen verfügt (laut Wikipedia) über rund 60 Werke in mehr als zwei Dutzend Staaten und beschäftigt rund 310.000 Mitarbeiter. Für das Jahr 2007 war ein EBITDA von 19,4 Mrd. US-Dollar angekündigt. Damit ist Arcelor Mittal in jeglicher Hinsicht der mit Abstand größte Stahlproduzent der Welt und einer der weltweit führenden multinationalen Konzerne. Er fand sich 2008 auf Platz 28 der Fortune 500 wieder. Unternehmenssitz ist Luxemburg. Der Konzern ist aus einer indischen Familiengeschichte heraus entstanden: In der Familiengeschichte Mittal waren immer mehr als 90 Prozent der Aktienanteile stets in Familienbesitz. Mittal Steel hat seinen Sitz in Rotterdam, wird aber vom Berkeley Square in London durch Lakshmi Mittal und dessen Sohn Aditya geleitet. Mittals größter Konkurrent Arcelor wurde in den Jahren 2006 bis 2007 durch feindliche Übernahme erworben; das Ende der Mittal Steel Company in ihrer bisherigen Form war damit besiegelt. Beide Unternehmen fusionierten zu ArcelorMittal. Lakshmi Mittal ist seit Ende 2006 Vorsitzender des Vorstands.

Monumentale Stadtskulptur

Der indische Künstler Anish Kapoor trägt den Turner Preis und ist bereits bekannt für monumentale Objekte, die er in Stadträume stellt. Geboren 1954 in Mumbai, Indien, kam Kapoor 1972 nach London und studierte zunächst Kunst und später Kunst und Design. Zu seinem Werk sagt er: ‘I am particularly attracted to it because of the opportunity to involve members of the public in a particularly close and personal way. It is the commission of a lifetime.’ Internationale Aufmerksamkeit erhielt Kapoor bereits in den 1970er Jahren mit Skulpturen aus Farbpigmenten. Über monochrome Rauminstallationen gelangte er zu Monumentalskulpturen aus ungewöhnlichen Werkstoffen: Marsyas in der Turbinenhalle der Tate Modern (2002), die Werkausstellung im Kunsthaus Bregenz 2003 mit einer 20 Tonnen schweren rote Skulptur aus Vaseline und Wachs (My red Homeland) und Cloud Gate, eine 110 Tonnen schwere, rostfreie Stahlkonstruktion im Millennium-Park in Chicago von 2004 sind Beispiele dafür.

Jugi in Scuol: beziehungsfähig, grundehrlich und einfach Gut

Sieht man über das gegenseitige Schulterklopfen und den austauschbaren Schick in Gestaltung und Sprache hinweg, dann macht der Award für Marketing und Architektur durchaus Sinn: Die eben ausgezeichnete Jugendherberge Scuol steht für die über Jahre aufgebaute, grundehrliche Beziehungsfähigkeit im Bauen und Umbauen von Jugendherbergen; der ausgezeichnete Laden von Ida Gut für eine überzeugende und engagierte Innenarchitektur.

Die Jugendherberge Scuol (2007) hat neben dem Award (10’000 Franken) gleich mehrere Auszeichnungen erhalten; als bestes Hotel und als Gewinnerin des Sonderpreises Green Technology (Architekten: ARGE Sursass). Hinter dem Erfolg stehen die Verantwortlichen der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus in Zürich  – und eine jahrelange, kontinuierliche Arbeit. Als Marketingleistung hat die Jury ein architektonische Einzelobjekt ausgezeichnet, über dessen architektonische Award-Qualitäten man sich streiten kann. Wichtiger ist, dass ein im Spannungsfeld von Architektur und Kommunikation selten anzutreffendes Phänomen ausgezeichnet wurde: die langfristig gedachte, beziehungsfähige, gestalterisch offene und umwelttechnisch aktuelle Architekturvorstellung, die seit Jahren hinter dem Umbau und nun auch beim Neubau von Jugendherbergen in der Schweiz steht.

Schick, aber austauschbar

Die übrigen Bauten, die ausgezeichnet wurden, sind ein Abbild zum Stand der Dinge in Sachen Firmenarchitektur: Hier das stilisierte Abbild eines Gegenstands, das architektonische Ikon der Firma Laufen, das Lavabo als Haus; dort das trendige Interieur, die (selbstverständlich) transparente, schicke Fassade einer selbstverständlich (offenen) Firma: viel Interessantes aber auch viel austauschbarer Schick; wie die Bauten, so die Texte und Lobreden. Dass gute Architektur und Kommunikation die endlos und repetitiv wirkende Marketing-Sprachverwirrung eigentlich gar nicht nötig haben, um zwischen den Disziplinen und den beteiligten Menschen positiv zu wirken, zeigt Ida Gut mit ihrem ebenfalls ausgezeichneten, gleichnamigen Laden mit Atelier: Gut gemacht. Architekt (Froehlich & Hsu, Zürich) und Bauherrschaft (Ida Gut AG, Zürich) haben einfach so und mit wenig Geld verstanden, worum es geht: um Qualität. Gute Architektur ist gutes Branding.


HdM in der Pipeline: Actelion Center

Gestern wurden Analysten und die Medien informiert: Das Biotech-Unternehmen Actelion mit Hauptsitz in Allschwil ist im Geschäftsjahr 2009 weiter gewachsen. In der Pipeline sind Medikamente und zwei Bauten von Herzog & de Meuron. Das Actelion Business Center (Bild) bestätigt einmal mehr die konzeptionelle Architektur- und Unternehmensstrategie von HdM, die in einem globalen Wettbewerb um Aufmerksamkeit erfolgreich ist: Bauen ohne Tabus, Geschmack und Vorlieben.

Der Nettoumsatzerlös von Actelion stieg dank dem Hauptprodukt Tracleer sowie Ventavis und Zavesca um 20% auf 1’772,6 Mio CHF. Der betriebliche Aufwand nahm im Vergleich zum Umsatz um überdurchschnittliche 30% auf 1’433,2 Mio CHF zu. Davon entfielen 464,1 Mio CHF auf die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen. Nach der Bekanntgabe der Zahlen und vieler positiver Nachrichten landete die Aktie trotzdem bei -0.9%. Im Handel heisst es, das Ausbleiben positiver Überraschungen sowie noch ausstehende Produkte-News hätten Abgaben ausgelöst.

Medikamente und Architektur in der Pipeline

Für 2010 sind zwei Markteinführungen geplant. Ebenfalls in der „Pipeline“ von Actelion sind zwei Gebäude von Herzog & de Meuron: Das Business Center (HdM) und ein Gebäude für die Entwicklung (2011). Mit diesen Bauten konzentriert die Firma ihre drei Tätigkeiten Forschung, Entwicklung und Management bzw. Business an einem Ort. Der Chief Executive Officer, Jean-Paul Clozel, war 12 Jahre bei Hofmann-La Roche, der heutigen Roche. Roche will mit HdM (im zweiten Anlauf ) einen Büroturm in Basel bauen. Die Fertigstellung des Actelion Business Center in Allschwil ist auf Ende dieses Jahres angekündigt. Die Firmenkommunikation hält sich dabei verständlicherweise an dieselbe Kommunikationskultur, wie bei der Lancierung eines Medikaments: Gestartet (eröffnet) wird nur einmal und erst dann, wenn es tatsächlich soweit ist. Lerne: Wo Qualitätsprozesse über den Geschäftserfolg und die Reputation bestimmen, kommt es auf ein paar Monate bzw. ein genaues Datum  eben nicht an.

Bauen ohne Geschmack, Tabus und Vorlieben

HdM erfüllen in Allschwil den Auftrag, dem noch jungen Unternehmen (1997, 2000 an die Börse) ein Gesicht zu geben: „Actelion ist ein neues Unternehmen, das seine Identität gerade entwickelt und architektonisch an einem Ort festmachen möchte. (…) Wir wollen, dass unsere Entwürfe die Logik ihrer Entstehung ausdrücken,“ so Jacques Herzog in der NZZ vom 14.2.2010. Die Vorgabe dazu präsentiert sich bei Actelion vergleichsweise eindeutig: Innovation, Innovation und nochmals Innovation, so lauten die drei wichtigsten Firmenwerte. Actelion lebt von der Forschung und Entwicklung von Medikamenten – und internationalen Spitzenleuten, die auch in der Nähe von Allschwil A-Arbeitsplätze (A steht hier für grosse Architektur) haben können. Die Architektur von HdM bringt nicht nur die Biotech-Forschungsmaschine von Actelion baulich zum Sprechen, sie zieht auch Arbeitskräfte an.

B2B: Konzept als Rezept

Wer – wie HdM – in globalen Märkten baut, in denen der CEO, in diesem Fall Jean-Paul Clozel, anlässlich der Jahrespressekonferenz kurz vor der Eröffnung eines Bauwerks weltberühmter Architekten deren Namen nicht einmal in den Mund nimmt, muss sich selber positionieren. Der Unternehmer Jacques Herzog macht dies mit verblüffender Konstanz und Prägnanz: „Wir haben keine ästhetischen Vorlieben, keinen Geschmack, keine Tabus“. Kürzer, positiv und wertfrei (!) ausgedrückt: HdM arbeiten konzeptionell in einem B2B-Markt, den sie genau kennen. Die permanent gelebte und dargestellte Kreativität im Entwurf und der eigene Markenwert der Architekten verhelfen den Bauherren zu „spezifischen“ Mehrwerten, für die sie bereit sind, einen besonderen Preis zu bezahlen.

Am Hauptsitz Allschwil von Actelion erbeiten gegenwärtig rund 1000 Leute, weltweit  sind es über 2’200 Mitarbeitende. Die Fläche des Business Centers beträgt 27‘313 m2, das verbaute Volumen 104‘502 m3.


Firmenarchitektur by Würth: Gebaut wird, was dem Chef gefällt

Im Bild: Prof.Dr.h.c.mult. Reinhold Würth

Der Würth-Konzern hat es von der Zwei-Mann-Schraubenhandlung zum Weltkonzern geschafft und in Rorschach die Architektur für einen neuen Firmensitz bestellt. Für den Ort ist dies eine kleine Sensation. Gigon/Guyer haben den Wettbewerb gewonnen. Der CEO ist von der Umsetzung überzeugt.

Die Architektur, die Nähe zu Kunst und Kultur haben in der Firma lange Tradition. Dem Engagement von Würth eilt zudem der Ruf voraus, dass  gebaut wird, was dem Chef Reinhold Würth gefällt. Wer genauer hinsieht, sieht mehr: Die Firmenphilosophie eines Industrieunternehmens, die so bestellt und stilisiert wird, dass sie gezielt lokale Räume, Märkte (Kunden) und öffentliche Beziehungen aneignet. Der Entwurf von Gigon/Guyer für den neuen Firmensitz in Rorschach am Bodensee ist eine Meisterleistung im Umgang mit der Entwurfs-Vorgabe, eine „angemessene Selbstdarstellung“ für Würth zu entwerfen. Chipperfield; Libeskind; Krischanitz; Meili, Peter; Baumschlager, Eberle und KCAP haben u.a auch am Studienauftrag teilgenommen, nachzulesen in: Schweiztaugliche Firmenarchitektur, werk, bauen+wohnen, Nr. 11/09.

Das Büro für Stadtfragen hat Michel Kern, CEO Würth International AG zum privaten Studienauftrag für den neuen Firmensitz in Rorschach befragt:

Herr Kern: Gebaut wird bei Würth, was dem Chef (Reinhold Würth) gefällt, stimmt diese Rede?

Für den Architekturwettbewerb in Rorschach war eine Jury mit Mitgliedern der Würth-Führungsgremien sowie externen Experten und Behördenvertreter eingesetzt. Diese hat den Entscheid für das Siegerprojekt einstimmig und gemeinsam gefällt.

Wieso wurde ein Architekturwettbewerb durchgeführt?

Praktisch alle Würth-Bauten wurden über einen Architekturwettbewerb realisiert. Nur über ein Auswahlverfahren lässt sich auch das beste Projekt ermitteln. Das Thema Architektur hat einen hohen Stellenwert im Würth-Konzern.

Wieso haben Sie auf einen Wettbewerb nach SIA verzichtet?

Da es sich hier um einen privaten Studienauftrag im Einladungsverfahren handelt, wollten wir mit unserer internationalen Bauerfahrung die Wettbewerbsbedingungen selber formulieren. Im Übrigen haben wir uns aber weitgehend an die Vorgaben der SIA gehalten.

Wieso haben Sie als Veranstalter des Wettbewerbs auf die sonst übliche Rangierung der Arbeiten verzichtet, bzw. diese nicht kommuniziert?

Alle eingereichten Projekte waren sehr gut. Auf Empfehlung der Fachjuroren haben wir auf eine Rangierung verzichtet. Das Siegerprojekt steht für uns im Vordergrund.

Statt einer konkreten Stil-Vorgabe lautete die Aufgabe an die Architekten, eine „angemessene Selbstdarstellung“ zu realisieren. Was heisst das genau?

Diese Frage mussten sich die Architekten selber stellen. Verschiedenen Wettbewerbsteilnehmern ist die Umsetzung sehr gut gelungen. Die diversen Würth-Bauten geben vielleicht einen Planungshinweis, wie diese Formulierung zu verstehen ist.

Der Anspruch an die „Transparenz“ durchdringt die Firmenkultur von Würth. War es deshalb überhaupt sinnvoll, etwas anderes als Glasarchitektur vorzuschlagen?

Transparenz ist nicht zwingend nur mit Glas zu erreichen. Dies kann auch durch eine entsprechende Objektgestaltung erfolgen. Das Siegerprojekt LICHTSPIEL hat sowohl durch das Material sowie auch die Architekturumsetzung unsere Vorgaben am besten getroffen. Zudem ist die Projekteingabe in seiner Erscheinung sehr innovativ und trotzdem zurückhaltend.

Ist der Firmenstandort in Rorschach, mit See- und Bahnhofanstoss direkt am Bodensee, für Sie gleichbedeutend mit einem Schnäppchen?

Der Entscheid für das Grundstück in Rorschach ist aus verschiedenen Gründen gefällt worden. Die Seelage und Anbindung an den öffentlichen Verkehr waren sicherlich mit ausschlaggebend.

Welche Gründe sprachen noch für den Standort Rorschach?

Einerseits die zentrale Lage, die Anbindung an den öffentlichen Verkehr sowie die Autobahn wie auch an die Flughäfen Altenrhein und Zürich. Wichtig ist in diesem Zusammenhang ebenfalls die Nähe zur Universität St. Gallen als Top-Ausbildungsstätte. Weiter Einfluss hatte der zentrale und schöne Standort des Grundstückes sowie die gute Zusammenarbeit mit den Ämtern und Behörden.

In welcher Sache sind Ihnen die Stadt Rorschach und der Kanton am meisten entgegengekommen?

Ausschlaggebend war sicherlich die sehr gute Zusammenarbeit.

Wie hoch ist die finanzielle Investition von Würth in den Standort Rorschach?

Die Kosten werden sich in der Feinausarbeitung des Siegerprojektes sukzessive zusammenstellen lassen. Für den ersten Bauabschnitt erwarten wir einen Betrag von 100 Millionen CHF (70 Mio. Euro).

Welche Rolle spielen die Architektur und der Standort des Arbeitsplatzes bei der Akquisition von Kadermitarbeitenden?

Mitarbeitende verbringen einen grossen Teil ihrer Lebzeit am Arbeitsplatz. Es ist Teil der Firmenkultur bei Würth, dass wir den Mitarbeitenden einen tollen Arbeitsplatz und eine schöne Arbeitsumgebung bieten wollen. Dies hat sicherlich mit Einfluss auf den Entscheid, sich bei Würth zu bewerben.

Wie sicher ist es heute (in der Skala von 1-10), dass Würth International in Rorschach baut

Aus unserer Sicht ist es eine 10.

Wann beziehen Sie in Rorschach die ersten Räume?

Wir gehen jetzt in die Feinplanung des Projekt-Entwurfs. Die komplette Fertigstellung des Neubaus könnte innerhalb der nächsten vier Jahre, also bis 2013, erfolgen. Aus der Erfahrung von vielen anderen Projekten wissen wir, dass im Planungsprozess vom Modell bis hin zur Realisierung noch einiges zu tun ist.

Ein Stadion für Superbauern – von Nestern und Autoreifen

Ein Stadion für die Superbauern

Selbsternannte ikonische Bauten erzählen die Geschichte davon, wie das stilisierte Abbild eines Gegenstands, einer Idee, eines Kommunikationsziels geplant, verräumlicht und als Kultbild baulich verewigt werden kann. Die Gegenthese dazu lautet: Als Instrument und Rezept im Entwurf ist ikonisches Denken nicht anderes als ein Bauen für Zielgruppen – und deshalb noch lange nicht Architektur.

Ein stilisiertes Abbild eines Gegenstands ist ein Ikon. Bauten, die sich als Ikon verstehen, stehen demnach zeichenhaft für einen Gegenstand, eine Idee, eine Absicht, den die Betrachtenden aufgrund von Ähnlichkeiten erkennen. So einfach scheint es: Ein Stadion erinnert an einen Autoreifen. Und im Beispiel des holländischen Clubs ‘de Graafschap’ stimmt die Erzählung für alle Beteiligten: Das Stadion für 20’000 Fussballfans erinnert auf den ersten Blick an einen Traktorreifen. Der Investor Licotec, spezialisiert auf Dachkonstruktionen, will für die dortigen Fans, die „Superboeren’ (Superbauern), ein Stadion bauen, mit dem sie sich auf den ersten Blick identifizieren: „Ich, Fan und Superbauer, bin zufrieden, mein Stadion ist ein grosser Autoreifen.“

Ein architektonisches Ikon ist keine Ikone in Gestalt von Architektur

Die Sache hat einen Hacken: Ein Ikon ist nicht gleich einer Ikone. Eine Ikone ist historisch betrachtet ein religiöses Kultbild, und ein Heiligenbild ist mehr als eine stilisierte Abbildung eines Gegenstand bzw. einer Person. Aber: Das Birds Nest von HdM in Peking wurde doch bereits vor den Spielen, noch während der Bauarbeiten, medial weltweit als Kultbild, als Ikone dargestellt? Die Annahme, HdM hätten in China eine architektonische Ikone geschaffen, ist vertretbar. Die Annahme schon. Damit ist jedoch noch lange nicht die Frage beantwortet, ob das Bauwerk den Anspruch, von den Menschen als Kultbild identifiziert zu werden, tatsächlich erfüllen wird. Eine Antwort benötigt Zeit und darin liegt das Dilemma: Der Selbstdarstellung globaler Architekturproduzenten fehlt im Zeitalter der Ad-hoc-Publizität eben genau diese Ressource: Zeit.

Bauen oder Architektur?

Gibt es also überhaupt einen Unterschied zwischen dem Nest in Peking und dem geplanten Autoreifen in Holland? Vielleicht diesen in Form einer Behauptung: Das Stadion in Peking ist ein ernst zu nehmender Beitrag an die aktuelle Architekturdiskussion, das Stadion in Holland ein banales Bauen für Zielgruppen, oder anders formuliert: Ikonisches Bauen als direkte Stilisierung eines Gegenstands hat nicht a priori die Gestaltqualität, Wirkung und damit die architektonische Bedeutung eines von Menschen wahrgenommenen und getragenen Kultbilds, das die Form und Gestalt von Architektur angenommen hat. Ikonisch ist also nicht gleich ikonisch.

Zeitgeist medialer Bilderwelt

Soviel scheint klar: Ikonisches Denken und Bauen verspricht im Zeitgeist medialer Bilderwelten und unter dem Einfluss einer Kultur der Gesichter, in der jedes Produkt und repräsentative Bauten schnell bildlich und medial zum Sprechen gebracht werden müssen, eine anwendbare sichere Lösung für Aufmerksamkeit und damit für Erfolg. Das Entwerfen gleicht sich dabei leicht der Planung von Kommunikationsinstrument an: selbsternannte architektonische Ikons, wie das Stadion für die Superbauern in Holland, entstehen durch das eindimensionale Wirkungsdenken im Bauen für Zielgruppen. Daran ist im Prinzip nichts Schlechtes, wenn die kreative Leistung davon ausgeht, dass Bedeutungsinhalte auf vielfältigere Art und Weise – und in verschiedenen Köpfen, Kulturen, Situationen und Zeitdimensionen auf unterschiedlich Art und Weise – die Gestalt von Architektur annehmen können. Produkte, Management- und Kommunikationsziele haben immer noch kürzere Beine als Bauten aus Glas und Stein.

Architektur oder Design?

So spannt sich zwischen der banalen stilisierten Abbildung und der möglichen Wahrnehmung eines architektonischen Kultbilds ein Möglichkeitsraum auf, der über die Planbarkeit und die kommunikative Kontrolle von Marketingzielen hinausgeht und einen entscheidenden Faktor ins Spiel bringt: Zeit. Zudem stellen sich grundsätzliche Fragen, die die Architektur und die Kommunikation gleichermassen betreffen – vielleicht sogar auch die dehnbare Trennlinie zwischen Architektur und Design. Der italienische Architekt und Designer Cittério an diese Trennlinie anlässlich der Architekturgespräche 2008 in Luzern in seinem Sinn auf den Punkt gebracht: Der Designer denkt, „Ich baue, damit der Bauherr Geld verdient“. Der (traditionelle) Architekt denkt: „Ich baue, damit der Bauherr sein Geld ausgibt“.

Intelligente Architekten bauen für Zielgruppen

Es liegt wohl in der Natur der Sache, dass das Ikon als vereinfachtes und instrumentalisiertes Abbildungsmotiv in der Architektur, der angewandte und vereinfachte Ikonismus, die kommunikative Bedeutung und Möglichkeit im Planen und Bauen bis zur Banalisierung vereinfacht. Der Kreis um das Haus als Ente oder dekorierter Schuppen  bei Venturi schliesst sich einmal mehr. Das Innere ist jedoch vielschichtiger geworden: In der Logik einer unternehmerischen Markenarchitektur ist der Bau als Ikon umso attraktiver, je erfolgreicher er einen Beitrag leistet, dass die Zielgruppe sich wunschgemäss verhält, sprich kauft. Bei BMW hat man dazu genauere, systematisierte Vorstellungen zum Design und zur Rolle des Architekten entwickelt: Der „Intelligente Markenarchitekte“ (Zitat BMW) steht ganz im Dienst der baulich stilisierten Markenwerte. Die Marke – „das Grundeigentum der Wissensgesellschaft“ (Cittério) – und die zuständige Marketingabteilung gibt formale und materielle Vorgaben für Verkaufsräume: Scheiben- und Glasarchitektur und tragende Mauerscheiben stellen den Markenwert „dynamisch“ dar. Der gestalterische Spielraum für die Umsetzung wird sehr schnell, sehr eng. Intelligente Markenarchitekten sind deshalb bei BMW keine Stars und bleiben unsichtbar. Die Stars heissen bei BMW intern „flexible Stars“. So wie Coop Himmelb(l)au) in München leisten sie durch ihre eigenen Namen einen Mehrwert an den Markenwert der Firma bzw. der Produkte. Co-Branding heisst diese Markenstrategie. BMW ist nicht die einzige Firma, die damit erfolgreich ist. Herzog und de Meuron haben sich bei PRADA auf ein Co-Branding von Architektur, Produkt und Architekten eingelassen. Fortsetzung folgt. In Basel ist man einen Schritt weiter: Bei den Kunden von Hdm geht es darum, die Logik von Identitäten, architektonisch abzubilden.

Bildersturm statt Fussball

Zurück nach Holland, zum Stadion als Ikon: Die holländischen ‚Superboeren’, Fans, Sponsoren und die Spieler, verstehen ohne weitere Erklärung, wieso ihr Stadion wie ein Traktorreifen aussieht. Vielleicht sind alle Beteiligten unbewusst sogar froh darüber, dass ikonische Architektur, die in ihrer Wirkung und Bedeutung dem Ikonenbild nahe kommt, erst durch die Wahrnehmung in der Zeit entsteht und deshalb auch im Umfeld der Fussballgötter selten nachgefragt und auf Bestellung realisiert wird. Denn wer weiss: Wäre ihr Stadion von einem weltweit tätigen, flexiblen BMW-Star entworfen worden, hätten die Investoren und Erbauer statt eines Fussballfestes vielleicht einen holländischen Ikonoklasmus der Superbauern riskiert: den ersten Bildersturm aufgebrachter Fussballfans gegen das eigene Stadion.

Kommunikation diagonal

Cross-Media hat sich als Taktik im Management von verschiedenen Mitteln und Kanälen in der Kommunikation bewährt. Stadt- und Medienräume kommen sich näher – reale und virtuelle Räume lassen sich gewinnbringend verbinden. Mercedes als Beispiel für einen Best Urban Space rund um das Pferd.

Wenn im 20Min steht: „Mehr Bilder dazu gibt es auf www.20min.ch“, dann nennt sich das Prinzip, Inhalte diagonal auf verschiedene Medien zu verteilen, „Cross-Media“. Sinn und Zweck sind klar. Wenn ich die Leserinnen vom Blatt ins Internet bringe, können davon zwei Inserate bzw. Werbeplattformen profitieren, kurz: Der wirtschaftliche Werbepotenzial vergrössert sich zusammen mit dem Kommunikationsraum. Zudem berücksichtigt Cross-Media eine wichtige Grundregel erfolgreicher Kommunikation: Das Medium ist die Botschaft. Im Internet kann ich Botschaften anders vermitteln als auf Papier.

Cross-Media verräumlicht

Cross-Media ist in Unternehmen, die ihre Marke mit Hilfe der Firmenarchitektur pflegen, räumlich relevant. Das Beispiel Mercedes: Im neuen Museum in Stuttgart stehen die Besuchenden am Anfang der Ausstellung nicht vor einem Auto, sondern vor einem Pferd. Mercedes ist Sponsor des CIS in Zürich. Der Pferde-Anlass findet in einer Halle statt, wird jedoch u.a. mit Hilfe einer Reiterparade durch die Stadt Zürich promotet. Die Kommunikation findet diagonal zwischen verschiedenen Räumen statt; zwischen Haus, Stadt und virtuellen Kommunikationsräumen. Architektonisch im Museumsbau, städtebaulich in der Altstadt von Zürich, temporäre in der Event-Halle des CSI sowie medial im Internet und traditionell auf Printprodukten. Gemeinsames Symbol und Ausdruck der Markenwerte ist immer das Pferd.

Cross-Media ist nicht nur eines von mehreren Instrumenten der Unternehmenskommunikation. Cross-Media entwickelt sich darüber hinaus zu einem eigenständigen Segment im Kommunikationsmarkt: der Verwertung von öffentlichem Stadtraum. Hostcities, als spezielle Form von Event, heisst eines der Zauberworte: Der Fussballrasen im Stadion, die ökonomische Grundlage der FIFA und der UEFA, wird als kommerzieller Kommunikationsraum nicht nur medial vervielfacht, sondern auch im städtebaulichen Masstab gezielt verräumlicht. Cross-Media bedeutet hier, Botschaften, und damit Werbefläche, möglichst nahe und exklusiv mit dem Lebensraum (an die räumlich Identifikation) von Kunden zu verknüpfen. Weil dabei immer an Zielgruppen gedacht wird, schliesst Cross-Media deshalb immer auch Zielgruppen aus. Das Prinzip nennt sich entsprechend einladend: Clean City.

Architektur diagonal

Kommunikation diagonal (Cross-Media) heisst demnach, dass sich Architektur, Stadt, Medien- bzw. virtuelle Räume sich gewinnbringend näher kommen können. Aus Sicht der Unternehmenskommunikation sind Markenziele oder Wirkungsziele in der Kommunikation die Ausgangslage für die Art und Weise dieser Verbindung. Wie verhalten sich demgegenüber die öffentlichen und privaten Disziplinen der Architektur, des Städtebaus und der Raumplanung?

Farbanschläge

In Zeiten wirtschaftlicher Blüte spriessen die Phantasien, wie die wirtschaftliche Potenz in Form von Architektur dargestellt werden kann. Sind diese Phantasien kurzfristig, droht ein architektonisches Selbstgespräch, das über Nacht, so wie im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise, unlesbar bizarr werden kann. Beispiel: AFG’s neuer Hauptsitz von Edgar Oehler.

Die eigene Position, die Firmenkultur, der Erfolg können mit gutem Gewissen, handfest und mit klarem Ziel vor Augen verräumlicht werden. Wer sich eine Corporate Architecture leistet, gewinnt im Wettbewerb um Aufmerksamkeit an Vorsprung, so die kommunikative Logik, die heute jede Marketingabteilung verstanden hat. In guten Zeiten ist Corporate Architecture eine angenehme Sache; der Turm lockt, der Stararchitekt, die beste Adresse, oder zumindest der mutige Neubau aus Glas, Stein, Alu oder Beton; oder dann das Spiel mit der Farbigkeit, expressive Nachtarchitektur. Wie aber steht es um die Ausdruckskraft gebauter Architektur in Krisenzeiten?

Das Dilemma mit der Zeit

Das Dilemma der Zauberformel gute Architektur = gute Firma= erfolgreicher Chef liegt in der Zeit. Die letzten Monate haben es vor Augen geführt: Kursentwicklungen und gebaute CD-Selbstdarstellungen haben kürzere Lebenszyklen als Bauten und Chefpositionen: Vertrauen und Mut können schnell verloren gehen. Kurse brechen ein, Botschaften sind schnell unpassend – Bauten bleiben stehen, die Lichter an; jedenfalls solange, wie noch gearbeitet wird. Einige Firmen haben schon 2008 schnell gehandelt: Roche hat auf die Label-Architektur von HdM, auf den Turm in Basel, in letzter Minute verzichtet (Basel tickt zuerst). Einige Gebäude der UBS (im Bild: UBS in Zürich) sind unter dem Einfluss desselben Zeitgeschehens ungewollt farbiger geworden, indem sie Farbanschlägen zum Opfer wurden. Dieser Schaden lässt sich beheben. Wieder andere Bauten vermitteln plötzlich den Eindruck, aus einer anderen Zeit zu sein. Obwohl man sie kennt, schaut man sie noch einmal an, anders eben, und denkt sich: Würden die das heute auch noch so bauen?

Beispiel AFG

Die international tätige Bauausrüsterin Arbonia Forster-Holding AG hat just anfang 2008 einen prestigeträchtigen Neubau fertiggestellt, in Rekordzeit. Architekt ist der lokale Hausarchitekt und der Patron selbst. Der Hauptsitz der Holding repräsentiert u.a. die Marken Piatti, Forster und Miele. Der langgezogene Hauptbaukörper am Rand des Siedlungsgebiets schliesst rund ab, hier sitzen die Chefs, übereinander. Nachts leuchtet das Gebäude in Blau, Orange bzw. Rot, zuoberst auf dem Dach dreht sich das Firmenlogo, an einen Stern erinnernd, leuchtend im Kreis. Das Corporate Center repräsentiert gemäss AFG die „neue AFG“. Die verwendeten Materialien stammen mehrheitlich aus der eigenen Produktepalette. Architektur ist für die Kommunikation des Unternehmens ein scheinbar omnipotenes Marketinginstrument. Der Chef, Edgar Oehler, erklärte seinen 900 Eröffnungsgästen die Architektur so: „Das Corporate Center ist sozusagen das Gesicht unseres Unternehmens und veranschaulicht unsere Firmenphilosophie: Innovation, Technologie, Qualität, Ökologie und Internationalität. Es widerspiegelt unser Selbstbewusstsein als Unternehmen, das gewohnt ist, sein Schicksal in die eigenen Hände zu nehmen. (…) mit seiner gläsernen Architektur (Anm: ist der Bau) ein Symbol für die Offenheit und Transparenz, welche die Kultur unseres Unternehmens entscheidend prägt.“ (Medienmitteilung). Im Januar gab der internationale Bauausrüster Arbonia Forster-Holding AG bekannt, dass er im Premium-Bereich seine Küchen künftig zusammen mit dem Designer Philippe Starck baut. Fortsetzung folgt.

Basel tickt (vielleicht) zuerst.

Roche Turm Basel

Roche macht einen architektonischen Rückzieher und verzichtet vorerst auf den Turm-Bau zusammen mit Herzog und de Meuron: Steht auch der globale Architektur-Markt vor einer Wende? Die unsichere Kommunikation der Beteiligten liefert mögliche Hinweise.

Hochhäuser haben immer zwei Gesichter: eines für die Stadt und eines für ihre Benützerinnen. Weil Basel offiziell anders tickt, sind es hier sogar drei. Der Dank für diesen Gedanken gilt der Geschichte um den Rocheturm von HdM. Weil das Bild einer Stadt immer die symbolische Teilnahme der Gesellschaft, die Wahrnehmung von Indentität und Identitätsansprüchen der beteiligten Akteure zum Ausdruck bringt, sind grosse Würfe wie jener von HdM für Roche Basel auch ein Selbstbildnis der Erbauer und Besteller. Die Macht dieses dritten Gesichts zeigt sich erst dann, wenn der Konsens des Entscheidens und Aussagens bricht, so geschehen in Basel: Erbauer (die sich Autoren nennen) und die Bestellerfirma waren sich offenbar nicht mehr einig über den Sinn und Zweck des Vorhabens, dessen Botschaft und Wirkung. Der Bruch ist da, die Medien auch, nur: Was ist denn Schlimmes passiert? Ein Hochhaus wird nicht gebaut, basta.

Promis reagieren so

Die auf den ersten Blick beleidigt wirkende Reaktion aus dem Büro HdM (sinngemäss: „Wir haben es an der Morgensitzung im Büro erfahren“) ist nun genügend Beweis dafür, dass die Köpfe von HdM Promistatus erreicht haben. Auch diese Rolle spielen sie perfekt: Denn so reagieren nur Promis, die nicht nichts sagen können, weil sie und ihr Promistatus von der ständigen Aufmerksamkeit leben. Zweites Indiz: Auf derartige Reaktionen von Promis reagieren Berufskolleg/innen gerne mit einem Lächeln und versteckter Schadenfreude. Auch das gehört dazu und ist kein Unheil: Dem Büro wird die Absage, die ganze Geschichte ganz und gar nicht schaden, im Gegenteil: HdM sind weltweit gefragte Lead Consultants, die ein paar einheimische Negativ-Schlagzeilen locker wegstecken. Denn letzlich sind Promis quasi das Quellwasser des Mediengeschäfts. Diese Quelle lässt man aus Eigeninteresse auf beiden Seiten vielleicht nur deswegen etwas versiegen bzw. eintrüben, damit sie im nächsten Augenblick wieder in reiner Frische sprudeln kann. Der Preis, der dafür zu bezahlen ist, besteht in der unkontrollierbaren Absurdität, mit der der eigene prominente Name verwendet wird. So hat die Sonntagszeitung im Rahmen einer Leser/innen-Aktion am 5. Januar 2009 die wichtigsten 100 Schweizerinnen und Schweizer (der Prominenz) präsentiert. Hdm landeten auf Rang 77 – zusammen mit Ursula Andres.

Vom Denkmal zum Eiszapfen

Spannender als die Promi-These um HdM ist jedoch die Geschichte um den Roche-Turm aus Sicht der Unternehmenswelt und deren kommunikativen und baulichen Repräsentation. Für Roche hat sich das Gesicht des Turms durch die Lage in der Finanzwelt scheinbar in eine unpassende, drohende Fratze verwandelt. „Wir haben ein Bürogebäude bestellt. Wir bekamen aber ein Kunstwerk“ liess sich die Firma verlauten (NZZ am Sonntag, 30.11.2008, p.37). Nach dem schlafwandlerischen Staunen über die Bedeutung der Autorenarchitektur für die Markenführung schreiben die Zeitungen nun von fehlenden Sitzungszimmern und Eiszapfen an der Fassade. Die reine Zurschaustellung des Co-Brandings mit dem Starkult von HdM wurde wohl zum Risiko. Die Frage lautet: Passte sie, die architektonische Botschaft, überhaupt je einmal zur Unternehmenskultur, zum Markenkern von Roche? Die Gefahr, dass das Denkmal zum Mahnmal hätte werden könnte, liegt auf der Hand. Basel tickt anders? Basel tickt vielleicht wieder einmal zuerst. Wenn Ja, dann würde das heissen, dass nicht nur der Finanzmarkt, sondern auch der Markt der Star-Autoren-Architekten vor einer Wende steht.

Rückblick:

– „Es gibt keine Gewissheit, dass die Stadt eine Intervention in dieser Grössenordnung tatsächlich schluckt.“ Pierre de Meuron, in: Tagesanzeiger, Magazin, Nr. 19., 10.5.2008.

– „Aber es ist schon paradox. Roche verfügt über einen wunderbaren Campus und setzte jetzt auf einen Solitär.“ Vittorio Lampugnani, NZZ am Sonntag, 26. Oktober 2008.

Lancia: Schönheit und Tölpelei

"Schönheit"

Venedig macht vor, wie die Stadt des permanenten Untergangs nach den Regeln des Sightseeings als Hülle und Objekt vermarktet wird. Ein Augenschein vor Ort.

Sightseeing ist nichts anderes als ein sich Vergewissern vor Ort. Venedig besuchen jährlich 20 Millionen Touristinnen und Touristen um zu sehen, was Sie in den meisten Fällen schon kennen: den Markusplatz, die Gondeln, die Gassen, den Blick auf die Seufzerbrücke. Auch die Tatsache, dass die Stadt unterzugehen droht und dass sie schrumpft, macht den Mythos Venedig attraktiv: Immer weniger Venezianer leben in ihrer Stadt.  Bei knapp 60’000 EinwohnerInnen verliert die Stadt rund 2’000 im Jahr. Statistisch droht die Lagunenstadt Venedig, die nach ihrem wirtschaftlichen Niedergang im 18. Jahrhundert zum meistbesuchten Reiseziel Europas geworden ist, zur blossen Kulisse zu werden. Zu werden? Sie ist es schon, wie das Beispiel Seufzerbrücke demonstriert: Der berühmte Blick auf das historische Denkmal ist im Zuge einer Baustellenwerbung zum Werbeauftritt für Lancia geworden. In der Diskussion um das Bild der Stadt, das hier offensichtlich ein temporäre Veränderung erfahren hat, ist es einfach, den Untergang Venedigs nun auch kulturell zu beklagen. Die Kommerzialisierung des öffentlichen Raums, die für alle Beteiligten erfogreiche Repräsentation der kapitalistischen Gier im urbanen Raum, wird damit jedoch nicht besonders innovativ zum Ausdruck gebracht, im Gegenteil: Der Untergang der Lagunenstadt gehört bekanntlich längst zum Mythos Venedig, und er ist hier als touristischer Markt- bzw. Markenwert einmal mehr perfekt inszeniert worden. Lancia, der Stadt und den Investoren ist ein „Win-Win-Auftritt“ gelungen, nicht mehr und nicht weniger: Der Mythos der italienischen Sportmarke Lancia wird dadurch vielleicht noch etwas unsterblicher.

Die Stadt als Bild

Akzeptiert man an diesem Beispiel nur die Diskussion um das Werbeplakat als zeitgemässen Ausdruck eines Stadtbildes, dann kann man die Aktion, ganz im Sinn von Erich Mendelsohn, wie Martino Stierli im Artikel in der NZZ vom 1.11.2008 „Die Stadt als Bild“ ausführt, durchaus so oder so beurteilen: Einerseits wirkt ihre „phantastische Schönheit“ bei Nacht, und erst bei Tageslicht überwiegt der Eindruck, dass hier eine ganz und gar „grandiose Tölpelei des Weltjahrmarktes“ aufgeführt wird. Ernst ist die Sache in der „Stadt des Auges und der Bilder“ (Gerhard Mack) allemal, vor allem dann, wenn Goethe Recht haben sollte:

(…) Dummes aber vor’s Auge gestellt. / Hat ein magisches Recht. / Weil es die Sinne gefesselt hält. / Bleibt der Geist ein Knecht.

(aus: „Mit Bildern lügen“, Liebert/Metten 2007)